FORMACIÓN HEMPRENOVA

PARA IRNOS ACOSTUMBRANDO A HABLAR EN PÚBLICO

2011-11-14T16:06:00.001+01:00

Muchas veces hemos comentado los apuros que pasamos cuando nos vemos obligados a hablar en público. De ninguna de las maneras dejamos de sentir ese miedo escénico. Creo que todos lo sentimos, y que la solución comienza por ir prácticandolo cada vez más.

Siempre recordaré (creo que a algunos ya os lo he contado) el primer día que asistí como profesor a clase. Iba con mucha prisa, tenía que improvisar, y no me dió tiempo ni a pensarlo. Simplemente abrí el aula, cerré la puerta tras de mí, y al darme la vuelta... 30 caras mirándome y haciéndome una radiografía. Con toda seguridad no sería así, pero esa era mi sensación. Una vez salvados los primeros momentos, me concentré en intentar, poco a poco, ir sintiendo comodidad con la situación, hasta que me fuí dando cuenta de que lo que tenía que decir era algo de lo que yo tenía conocimiento y además me gustaba. Sólo tenía que transmitir mi entusiasmo por el tema.

Después de aquello, me he visto en situaciones parecidas muchas veces, y mis primeros pasos consistian en 3 cuestiones básicas: ¿Conozco el tema? ¿Me gusta? ¿Puedo transmitir entusiasmo o convencimiento?

Mark Twain decía que preparar un buen discurso improvisado lleva tres semanas. pero ¿qué hacemos cuando de repente en una reunión o evento nos piden que intervengamos, y cuando queremos darnos cuenta se hace un terrible silencio y todo el mundo espera nuestras palabras? No olvidemos que pertenecemos a un colectivo de profesionales y empresarios que han demostrado holgadamente su valor y que además la mayoría ya tenemos....una edad. Nos ruborizamos seguro, o al menos yo sí; pero tampoco daremos buena imagen si actuamos como chiquillos y nos negamos a intervenir. Por tanto ¿Qué hacemos?

1.       Si nos ponemos rojos, hacemos como si nada.
Es algo que no pordemos disimular, por lo tanto, o nos olvidamos de que nos hemos puesto como un tomate y pasamos al siguiente punto o hacemos una broma como por ejemplo: " Vaya, mi sangre ha decidido subir toda a la cara. Démosle un poco de tiempo que en seguida volverá a su sitio…” o si eres una chica " Creo que hoy me he pasado con el maquillaje..."

2.       Créete de verdad que eres un experto en improvisar.
Es lo que más hacemos al cabo del día, cada vez que saludamos o damos una opinión; cada cosa que decimos la estamos “inventando” en el momento, por eso piensa que no es la primera vez que lo tienes que hacer, lo único es que hay más gente delante.

3.       Intenta ganar tiempo para que tu subconsciente prepare el discurso.
¿Cómo? Pues por ejemplo, si nos han hecho una pregunta, repite lo que te han pedido. Por ejemplo: “Me pedís que diga mi opinión sobre Jaimito el fundador del desmenuzamiento filosófico del fandango sentenciero que en estos días está tan de moda”. En los pocos segundos que haces esto, sin notarlo, tu cerebro habrá trabajado rápidamente para encontrar alguna idea o anécdota que merezca la pena contar.

4.       Es importante ordenar nuestras ideas, aunque sea en voz alta.
Por ejemplo: “Hablaré de tres puntos.” Y los indico.

Si fuese un reunión podrían ser:

"El primero: lo que opino sobre el tema.
La segunda: por qué tengo esa opinión
La tercera: qué creo que deberíamos hacer.”

Si es un acto o evento:

“El primero: lo que tienes en común con Jaimito.
El segundo: una anécdota compartida con Jaimito y
El tercero podría ser pedir una acción que nos ayude a salir de la situación, como pedir un brindis, un aplauso… "

5.       Hay que hablar de forma clara y fácil de entender.
Daremos nuestra opinión o hablemos de lo que nos une con Jaimito, no nos tenemos que enrollar; vale con dos o tres pinceladas.

6.       No estaría de más demostrar nuestro punto de vista
Tendríamos que reforzar nuestra opinión don ejemplos, experiencias, anécdotas...

7.       También es importante apoyas nuestras palabras con lenguaje no verbal y con la mirada .
Si contamos una anécdota divertida mostraremos un sonrisa, y un poco de "teatreo". No olvidarnos nunca, que al hablar debemos mirar a todos los asistentes. Muchas veces caemos en el error de centrarnos en los que tenemos más cerca, o incluso no mirar a nadie. Tenemos que atraer su atención.

8.       Haz una llamada a la acción
Esto es lo que he puesto en punto 4. Para que en cierto momento todo el mundo sepa que nuestra intervención ha terminado, tenemos que expresar claramente qué viene después: invitamos a que hable otro, un brindis, una canción o que se besen los novios. (Si no estás en una boda, esto último igual no queda muy bien).

9.       Que todo ello no dure más de cinco minutos
Dicen que lo bueno si es breve, dos veces bueno (o algo así). Por lo tanto, mejor quedarse corto que pasarse de extenso.

De todas formas, ten claro que no se va a hundir el mundo si no te sale como hubieses querido. Sólo será una improvisación más de todas las que haces. A mí, al menos, siempre me queda esta sensación.

Pero una cosa está clara, cuanto más lo practiques, más cómodo/a te vas a encontrar hacíéndolo.

LA EMPRESA FAMILIAR II

2011-02-15T14:47:00.000+01:00

Para ir situándonos, hemos de tener claro que no siempre que hablamos de empresa familiar, este concepto se corresponde con el de Pyme. Una empresa familiar es aquella en la que el control de la dirección está en parte de una o más familias.

Existe una una definición oficial de Empresa Familiar aprobada en 2008 por las dos principales instituciones internacionales representantes de la misma, el Grupo Europeo de Empresas Familiares (GEEF) y el Family Business Network13 (FBN). Según ellos, un empres familiar es:

“Una compañía, tenga el tamaño que tenga, es Empresa Familiar si:

1. La mayoría de los votos son propiedad de la persona o personas de la familia que fundó la compañía; o, son propiedad de la persona que tiene o ha adquirido el capital social de la empresa; o son propiedad de sus esposas, padres, hijo(s) o herederos directos del hijo(s).

2. La mayoría de los votos de la Junta de Accionistas puede ser directa o indirecta, con titularidad propia o a través de otras empresas cuyos propietarios sean familiares.

3. Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión o gobierno de la compañía.

4. A las compañías cotizadas se les aplica la definición de Empresa Familiar si la persona que fundó o adquirió la compañía (su capital social), o sus familiares o descendientes poseen el 25% de los derechos de voto a los que da derecho el capital social. Este punto se refiere a empresas en las que la familia no cuenta con la mayoría de los votos pero que, a través de su participación accionarial, puede ejercer influencia decisiva.

Este tipo de empresas tienen un gran peso en la economía de un país. En España, por ejemplo representan el 75% del empleo privado, y entorno al 70% del PIB.

En el vídeo de Emilio Duró, decía que si nos preguntamos si nuestro negocio va a fracasar, que la respuesta es sí, seguro que va a fracasar, lo que no sabemos es cuándo. Supongo que a todos os importa mucho la duración de vuestros negocios, en los que la prolongación y continuación tienen un papel notable unido al concepto de legado.

De todo esto se habla mucho, pero ¿es verdad que las empresas familiares suelen ser menos longevas que las no familiares?

La mayoría de los problemas de este tipo de empresas tienen que ver con el relevo de las generaciones. Quizá hayáis oído el dicho ese de que "el abuelo funda la empresa, el hijo la lleva a su máximo esplendor, y el nieto la hunde".

Según estudios, sólo el 25% de estas empresas alcanza la segunda generación, y únicamente el 9% la tercera, lo que nos indica que los procesos de transición generacional son el Talón de Quiles de las empresas familiares.

Para hacernos una idea de en cuántas empresas están en cada nivel generacional en España, podemos observar el siguiente gráfico.

En cuanto al enfoque que en España se da al tema de la sucesión, os paso algunos datos:

- El 50% de las empresas no tiene definido un plan de sucesión.

- El 74% creer que hay un líder en la siguiente generación.

- El 74% de los miembros familiares incorporados a la empresa lo han hecho sin requisitos previos.

La prolongación de la Empresa Familiar es un proceso complicado en el que intervienen muchos ingredientes, y no todos ellos están claros. La capacidad emprendedora de la próxima generación, el desarrollo de instrumentos de gestión apropiados, el establecimiento de mecanismos de resolución de conflictos y el protocolo familiar, aparecen como elementos clave para la preparación de la sucesión.

No existe un criterio claro acerca de si solo deben heredar la empresa aquellos que trabajan en ella, aunque la opinión mayoritaria es que no es necesario trabajar en la empresa para poder heredar la propiedad.
Por ahora el tema se queda aquí, hasta una próxima entrada. Pero por lo pronto, al menos, vosotros deberíais (los que no lo hayáis hecho) ir pensando cosas sobre el relevo en vuestro negocio.

Como datos curiosos el 58,7% de los dirigentes de empresas familiares en España está convencido de la continuidad de su Empresa Familiar más allá de la tercera generación, siendo las empresas del sector de la construcción las más optimistas.

Un 73,6% de las empresas familiares no está de acuerdo o está poco de acuerdo en la incorporación de socios externos como vía de financiación externa.

LA EMPRESA FAMILIAR I. Introducción

2011-02-09T16:56:00.000+01:00

Muchos de los negocios que dirigimos, conocemos o tenemos en nuestro entorno son empresas familiares. En general, la gente piensa que este tipo de empresa es problemática por naturaleza, pero yo creo que lo primero que se debe hacer es pararse a pensar cómo funciona el conjunto empresa-familia- propiedad.

Esquema Empresa familiar

La anterior imagen constituye uno de los más completos esquemas de representación de los sistemas de la empresa familiar y que se conoce como el Modelo de los Tres Círculos, de Davis y Tagiuri.

Cada uno de los circulos representa un subconjunto que se relaciona con los otros. Así, puede haber personas que pertenecen a los 3 subconjuntos. Como ejemplos:

 7. Es el dueño, trabaja en la empresa y es de la familia

 4. Es accionista, de la familia y no trabaja en la empresa

 6. Es de la familia, no es propietario, y trabaja en la empresa

 5. Accionista que trabaja en la empresa y no es de la familia.

En estas empresas cada uno de los círculos comprende a unos individuos que persiguen unos objetivos distintos y que además evolucionan a través del tiempo de formas distintas.

El inconveniente principal es que siempre son las mismas personas las que toman las decisiones que influyen en los distintos objetivos. Por ejemplo, el nº 7 tendría que atender a diario los objetivos de los 3 círculos, lo que es casi imposible.

La habilidad de armonizar empresa y familia comporta el desafío, día a día entre dos nociones que, en apariencia, son opuestos: el Amor y el Dinero. Pero no hay nada más lejos de la realidad. La coordinación de dos mundos tan distintos y complicados al mismo tiempo, convierten las habilidades de gestión en un arte que necesita de la mezcla de creatividad, experiencia y visión para responder al compromiso que implica el compartir el trabajo con los seres amados.

Lo importante es encontrar claves que ayuden a llevar de una manera conveniente las necesidades de la familia y el negocio, logrando mantener a la familia unida, la empresa saneada, la seguridad del patrimonio, y la continuidad generacional.

La principal dificultad de la dirección de la empresa familiar estriba en que se suele dar por sentado que en la organización dominan las relaciones familiares. Si esto es así, la consecuencia que se deriva de ello es que la informalidad del trato familiar se extiende al seno formal de una organización profesional. E aquí la línea que hay que intentar no sobrepasar, ni en un sentido, ni en otro. Lo importante es tener claro que hay que garantizar a cada miembro el espacio recomendable para que pueda progresar, tanto en el aspecto económico como en el moral y afectivo.

Al final, si el objetivo es mantener el carácter familiar de la organización, hay que apostar por la profesionalización, atrayendo y reteniendo directivos no familiares, a la vez que se planifica el relevo en la dirección, garantizando la valía del sucesor.

La única vía posible de poder avanzar en el seno de una empresa de este tipo, es intentar jugar los roles que corresponden a cada uno de los distintos círculos, intentando colocarse la careta que corresponde en cada contexto, que unas veces erá de empresario, otras de accionista, y otra de miembro de una familia empresaria. Esto implica habituarse a analizar cada situación desde el rol correspondiente sin que haya interferencia de los otros.

Puede ocurrir que el director comercial no alcance los objetivos, y tenga que ser amonestado, o incluso despedirlo; aunque sea su propio hijo.

Se puede llegar a dudar sobre si en las reuniones específicas de cada uno de los círculos coinciden los mismos asistentes, ¿para qué se van a realizar 3 reuniones distintas? Pues sí, se deben diferenciar las reuniones. Todos deben tener claro que cada rol va a solicitar una cosas a las personas. Así:

El gerente tiene que:

• Rodearse de personas con una formación media-alta

• Aceptar que los accionistas auditen

• Rendir adecuadamente en cuanto al puesto

• Ser consciente de que tiene que dar una imagen profesional ante el resto de trabajadores.

Los familiares tienen que:

• Liderar de forma que se puedan mantener unidos.

• Formarse con mentalidad emprendedora

• Aunque parezca innecesario en un principio, deben marcar y definir políticas y formas de actuar familiares.

• Admitir que el seno de la familia estará profesionalizado.

Los accionistas tienen que:

• Conocer muy bien la empresa.

• Conocer el sector

• Conocer las políticas y procedimientos de la empresa.

• Comunicarse periódicamente con los directivos de la empresa.

• Controlar resultados.

Cuando la empresa tiene cierto volumen, pueden apreciarse ciertas ventajas que no se dan en empresas que no tienen un carácter familiar. Como por ejemplo, se puede esperar que las generaciones jóvenes adopten esa forma de gestionar como la propia, porque es la que han vivido desde pequeños, y por tanto se han criado en esa cultura.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA I

2010-05-25T18:45:00.000+02:00

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LA FUNCIÓN DE COMPRAS EN LOS MOMENTOS ACTUALES

2010-05-13T13:16:00.000+02:00

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MARKETING VIRAL

2010-05-07T15:25:00.000+02:00

El marketing viral es un enfoque de Marketing en el que un mensaje especial se autolanza muy rápidamente , aumentando exponencialmente el número de personas a las que llega, es decir, como si fuese una epidemia.

¿En qué se basa, y cómo se debe actuar para que esto sea eficaz?

El mensaje puede ser enviado por el boca a boca también se pueden usar las nuevas tecnologías.

Este sistema permite promocionar un producto o servicio sin gastar prácticamente ni un euro.

Para aquellos que os interese este tema, os recomiendo un par de libros, cuyo autor es David Meerman Scott. Los libros en Se titulan "The New Rules of Marketing an PR" y "World Wide Rave".

David Meerman contactó en una entrevista con Robin Good de Master New Media, compartiendo con él los principios de ésta técnica que, a mi entender, puede ser bastante interesante. Os pongo a continuación la página web de Master New Media donde está la transcripción completa de la entrevista, e incluso un vídeo de la misma.

La Página es:

http://www.masternewmedia.org/es/2010/03/25principios_del_marketing_viral_que_hacer_para.htm

A riesgo de que alguien me llame la atención, por usar contenidos de esta fuente, a continuación plasmo los Seis Principios del marketing viral que comenta David Meerman en la entrevista con Su Robin en la mencionada página.

1. A Nadie le Importan Tus Productos ...

... excepto a ti mismo. Nadie se preocupa por tus productos, y es difícil que la gente entienda a eso. Pero es verdad. Si escribes acerca de tu producto, la gente dirá: "¡Ah qué aburrido, veré otra cosa!".

2. No Obligues a Compartir a la gente

Lo hacen por amor. No tienes que convencerles a hacerlo con algún tipo de juego, concurso o algo que hará que la gente piense: " quiero compartir esto porque voy a ganar algo". No, no es necesaria la coacción.

3. Deja de controlar Tu Información.

El tercer punto es muy contrario a lo que piensa la gente, y tienes que dejar de controlar la información en sí. Una vez publicado, la gente comparte de la forma que desea ya no tienes ningún control sobre eso.

No puedes controlar lo que dicen, y con frecuencia a las empresas responsables no les gusta la idea porque están muy acostumbrados a mantener el control sobre la información. Sin embargo, lo que hace que la gente comparta las cosas es la pérdida de control y el permiso para compartirlas.

4. Echa Raíces

En otras palabras, tienes que tener una red en Internet, ya sea un blog, un podcast, un lugar donde la gente puede encontrarte.

5. Crea Un Disparador

El quinto punto es: crear un disparador que anime a la gente a compartir. Crear algo que es tan valioso para motivar y decir, "Necesito pasarlo adelante". Yo llamo a esto el gatillo.

Un disparador puede ser un video en YouTube, una entrada muy interesante, una información realmente motivadora.

6. Muéstrale al Mundo tu Puerta Virtual

Mostrarle a la gente de dónde sale todo lo que produces puede hacer que quieran comprar tu producto, o estén interesados en lo que haces. Pero, en definitiva, para compartir cosas, querrás que la gente vuelva al lugar original para hacer negocios con ella. Para que puedan aprender más acerca de ti, leer más sobre ti y si tu producto se vende en el comercio electrónico, la búsqueda por información para comunicarse contigo, contratarlo para una consulta, cualquier tipo de cosas.

Estas son las reglas. Si las cumples, en mucho se pueden aumentar las posibilidades de extender tu mensaje por ahí. De lo contrario no significa que nunca llames la atención, pero será mucho más difícil.

Fuente: http://www.masternewmedia.org

Master New Media - Nuevos Medios IKONOS

A Través de San Dámaso, 23 00165 Roma, Italia

BRAINSTORMING o LLUVIA DE IDEAS

2010-04-14T15:47:00.000+02:00

¿Qué es?

Es la técnica para generar ideas más conocida. La desarrolló Alex Osborn (especialista en creatividad y publicidad) en los años 30 y fué publicada en 1963 en el libro "Applied Imagination". La mayoría de las técnicas de generación de ideas se sostienen sobre ella.

¿Para qué?

El Brainstorming, también llamado torbellino de ideas, tormenta de ideas, remolí de cervells, lluvia de ideas… es una técnica eminentemente grupal para la generación de ideas. Es muy interesante practicarla, ya que por su sencillez, y dinamismo hace que en el grupo de participantes aflore la creatividad como si de un juego se tratase.

¿Cómo?

• Materiales de trabajo: Un sitio, asientos (no estrictamente necesarios, aunque sí que será más cómodo), papelógrafo, pizarra grande o cuaderno de notas para apuntar las ideas, grabadora (si se quiere ser más sofis), reloj.

• Participantes: Se necesitará una persona que realice el papel de coordinador, cuya función será la de darle dinamismo a la sesión. y otra persona que vaya apuntando las ideas que se generen, además de estas dos figuras, el resto de miembros del grupo, claro está.

FASES DEL PROCESO:

1ª Calentamiento:

Debemos realizar una fase inicial de práctica, para que funcione mucho mejor de forma colectiva. De esta manera, en esta fase podremos corregir comportamientos de aquellos miembros que desconozcan más la técnica. Ejemplo: decir cosas que pueda llevar una señorita en un bolso, enumerar todas las cosas que se nos ocurran que pudisemos comprar con 50 €....

2º Generación de ideas.

Debemos prefijar el número de ideas que queremos generar, es decir hay que acotar donde nos plantamos. También debemos establecer el tiempo que va a durar esta fase.
Y sobre todo(¡ Ojo, y de esto depende el éxito de la técnica!) seguir y respetar los cuatro principios fundamentales que se muestran a continuación:

• Prohibido criticar cualquier idea que surja, por extraña, infundamentada, o tonta que parezca.

• Cualquier idea que florezca será bienvenida.

• Generar las máximas ideas que sea posible.

• Es muy aconsejable desarrollar las ideas y sobre que se produzca asociación entre ellas.
Los miembros del grupo tienen que decir todo lo que se les ocurra, claro está, siempre enfocado entorno al problema que se haya planteado, y respetando las reglas anteriores.

Ejemplo: ¿Qué podemos hacer para mejorar los problemas de la contaminación?

Respuestas: Romper los vehículos, vivir en el campo, plantar más árboles, limitar los días de posible circulación, regalar bicicletas, aumentar muchísimo el precio de los coches, aumentar muchísimo el precio de la gasolina, ir en bici, andar más, que el transporte público sea gratuito, no salir de casa, , trabajar y vivir en el mismo edificio, penalizar el uso del coche, no comprar productos de industrias que contaminen…

3º Trabajo con las ideas.

Se puede hacer una lista de control para mejorar las ideas que surjan; también se pueden agregar otras ideas. Osborn recomendaba el uso de preguntas como las que siguen: IDEA: No salir de casa.

• Aplicar de otra forma ¿Cómo vivir sin salir del coche?

• Modificarla ¿Cómo salir de casa sin usar el coche?

• Ampliar ¿Cómo estar siempre fuera de casa sin coche?

• Reducir ¿Cómo salir de coche sólo una vez/semana?

• Cambiar por otra ¿Cómo saber que los demás no sacan el coche?

• Reorganizar ¿Cómo trabajar y vivir sin coche?

• Invertir ¿Cómo vivir siempre en un coche?

• Combinar ¿Cómo usar un coche varios desconocidos?

Después de estas fases podemos usar otros métodos para intentar variar la forma de abordar el trabajo:
• Complementar, modificar o sustituir el trabajo realizado por el trabajo de forma individual o por el trabajo de subgrupos;;

• La comunicación verbal es complementada y/o cambiada por comunicación escrita;

• Realizar una fase de valoración de ideas que no han sido valoradas;

• Frenta a la aplicación de estímulos, perfeccionar introduciendo una colección de desventajas;
• La lista de ideas que surjan puede mejorarse introduciendo imágenes que inciten visulamente.

4º Evaluación.

Una vez realizado el proceso de generación de ideas, el grupo de trabajo tiene que establecer los citerios y pautas a seguir para hacer la evaluación de las ideas surjidas. Por ejemplo: complejidad de llevar a cabo la idea, coste de aplicación de la idea...

CURSOS GRATUITOS ONLINE

2010-03-25T15:15:00.000+01:00

A continuación encontrareis un enlace con cursos gratuitos online para trabajadores asalariados con cargo al Plan Avanza, no supone ningún coste para la empresa ni para el trabajador.

Si a alguien le interesa, sólo tiene que formalizar la inscripción en la página web.

http://www.cualificatic.com/

COSTES DE CALIDAD

2010-03-22T16:36:00.000+01:00

El mundo empresarial tan cambiante en el que estamos sumergidos, ha obligado en las últimas décadas a las empresas a modificar sus estructuras tradicionales. El entorno competitivo exige un esfuerzo de mejora en todos los sectores.

Rediseño de procesos
Mejora de productividad
Reducción de costes
Buena calidad, que implica satisfacción de cliente.

Y todo esto, por supuesto al Menor coste posible para los clientes. De forma básica, esto nos lleva a la Calidad Total, que no significa otra cosa que Producir al menor coste, satisfaciendo a los clientes y consiguiendo la motivación personal.

Lo primero que tenemos que dejar claro, es la diferencia que existe entre los costes de la Calidad, y los costes de la organización de la Calidad.

Los costes de la Calidad representan la diferencia entre el coste real de un producto o servicio y lo que sería el coste reducido de ofrecer un nivel de calidad óptimo, sin fallos en los productos o defectos en la fabricación.

Los costes de la organización de la Calidad, son aquellos generados por el mantenimiento de un departamento y un sistema de Calidad.

Por tanto, no hemos de caer en el error de pensar que cuando nos hablan de costes de Calidad, nos están hablando de un sistema certificado, que implica auditorías externas. Perfectamente se puede trabajar en la reducción de los costes de Calidad sin tener que certificarse por una entidad.

El cálculo de los costes de Calidad y de fallos permite evaluar los programas llevados a cabo por las empresas en este terreno.

En una encuesta realizada, el 9% de las empresas calcula los costes de Calidad, y éstas representan el 31% de las que tienen un sistema de Calidad.

Algunos expertos en este tema, opinan que estos costes se pueden reducir a la tercera parte de su nivel en no más de tres años, con un proceso de mejora contínua.

Por experiencia de muchas empresas, el mero hecho de calcular estos costes, ayuda a reducirlos. Pero lo que está claro es que si no los calculamos, no podremos saber en qué nivel estamos, y difícilemente podremos conocer si se reducen realmente. Su conocimiento, además ayuda a priorizar las acciones hacia aquellas áreas con más fallos.

Una cosa muy importante a tener en cuenta sobre los costes de Calidad, es que existe una relación directa entre ellos y los resultados o beneficios, de forma que lo que se ahorra en costes de Calidad va a parar directamente a los beneficios.

Pedro Gómez